第1节　目前的管理模式与问题

S市家居地毯市场有很多品牌产品，BJ品牌定位于高端消费群体，不设代理商，自营旗舰店，在红星·美凯龙自营体验店；BK品牌来自欧洲，设置代理商，代理商在高档家居卖场自营店中店；D、K、M、W等品牌主要在轻纺市场、建材市场竞争。

D、K、M、W等品牌以机织（相对于手工编织而言）产品为主，产品同质化现象严重。这些品牌在S市有不同的代理商，这些代理商做地毯、台布、软玻璃（餐桌上用的）、地板革等生意，批发销售额从几百万元到1亿多元，员工规模一般是家族成员，员工从几名到20几名。

从组织设置来看，企业一般在S市设立办事处，办事处市场范围一般是“江、浙、沪”，人员5～10名，主要精力放在工程毯（如酒店、写字楼用的地毯）上，在家居地毯方面投入的人力资源较少。

从合作模式来看，企业一般采用区域独家代理模式，按代理商所下订单生产，结款方式不同。企业一般根据订货量给不同区域市场的代理商不同的进货折扣与返利政策，提供有限的换货和售后服务；代理商对下面的网点，一般采用电话销售方式，如有门店订货，一般次日安排送货。

从门店数量来看，S市经营地毯的门店有400余家，建材市场中的门店众多，感觉和集贸市场一样。门店老板娘一般不知道地毯的牌子，消费者也不关心牌子，看中了就货比三家、讨价还价，店主更是看人下菜，最高可加价好几倍，最低赚一点钱就卖了。同样，店主进货也从浙江、江苏等地的代理商货比三家，哪便宜就从哪进货，新上市的产品一般一年左右就卖不动了。

这个案例突出地反映了当前典型的厂商、商商管理模式。厂商价值链从企业、代理商、零售终端三者的关系来看，可以定义为交易型渠道价值链，核心功能为“收钱发货”，如图2-2所示。

之所以将其称为交易型渠道价值链，是因为企业、代理商积零售终端三方均是买卖关系，特点如下。

（1）逐利性。企业和代理商的交易一般视双方的博弈情况而定，代理商和零售终端之间也普遍存在议价情况，可以把地毯当成萝卜、白菜卖，店主只要有钱赚就卖货，一条地毯赚五元也卖，是典型的买卖关系。

（2）松散性。企业和代理商之间虽然有合同，但一般不构成约束关系，而代理商和零售终端之间几乎没有合作协议。

（3）临时性。因为逐利性和松散性导致几方合作具有临时性。今天进你的货，明天同样的货，谁的便宜，就从谁那里进货。

交易型渠道价值链的弊端如下。

（1）产品流入低端建材市场，鱼龙混杂。

（2）零售终端价格混乱。店主往往推测消费者的身份和购买能力，看人报价。

（3）基本没有宣传，没有服务，依靠自然销售，更多依靠店主的推荐，产品只要卖出去就没有人负责了。

（4）产品没有品牌形象，高度依赖代理商和零售终端，退市速度很快。

基于以上分析，交易型渠道价值链存在诸多弊端，因此，企业应该建立什么样的渠道合作模式，是非常值得探究的。