3.2.1 组织变革要支撑长远业务发展

一般而言，企业在进行组织变革的过程中，业务发展对组织模式的影响是最大的。组织模式必须服从于公司业务发展，并且要在公司业务发展做出调整时及时改变。

创业早期，华为公司的产品主要是国内市场的程控交换机。此时，华为的首要任务是聚焦所有部门的力量和资源去研发具有自主知识产权的程控交换机。当时华为的业务相对简单，因此公司便采用了直线职能型组织模式，各部门职能划分明确，各司其职。

到了1995年，华为研发的程控交换机在国内市场呈现火爆状态。在国内市场火爆的同时，华为也意识到国内电信设备市场正趋于饱和，于是便开始把眼光转向国际市场。为此华为打破原有的直线职能型组织模式，开始向矩阵式组织模式发展，以适应差异化的外部战略环境。

在组织变革的过程中，华为还对授权体系做了优化，对作战单元加大授权，同时配以监督机制，确保组织的灵活性。

2017年，任正非在华为公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上表示：“将来作战中心授权前移，监督也随之前移。未来五至十年，公司将按1500亿美元的销售收入规模来实施业务组织改革。公司董事会和它的咨询性质委员会侧重于确定制度和规则，而不是讨论决策具体项目。国家层面就是作战平台，BU是作战中心、利润中心。要构建一个新的分权制衡机制，作战线越短越好，BU直接指挥作战单元，并对作战结果承担责任。

“作战平台和监管平台同时前移，基层要发挥作用，我们需要层层组织承担起责任来。现在我们有18个销售收入20亿美元、34个销售收入10亿美元的代表处。需要提升岗位职级，提高作战能力和监管能力。同时，我们也要选拔有资历的人来担任子公司监督性董事会成员，合理化调整职级和薪酬，让大家积极去冲锋。”

总的来说，组织变革的目的是适应公司未来业务发展的要求，提高组织的效能，为客户提供满意的产品和服务，以及实现组织的可持续发展。