第2章 洞见之一：危机时刻

评价一个企业家的综合素质，除了看其在顺境时的指点乾坤，更要看其身处逆境时，能否从容化解危机。很多企业家在遭遇危机时刻时，很难应对自如，绝大多数都深陷泥潭不能自拔。轻则企业破产，重则锒铛入狱，很少有企业家在企业遇到危机时能从容自救。尤其是近些年，不少企业和企业家遭遇到了至暗时刻。只有那些及时认知危机并能迅速带领企业作出改变的企业家，才能挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾，成为真正的强者。

2020年初的新冠疫情，几乎一下子打乱了所有人的工作和生活，让人和企业都措手不及。新冠疫情给大部分企业带来了巨大的危机，有些现金流紧张的中小企业已经扛不住了，宣布裁员、降薪，甚至关门；就连那些大企业，也一样战战兢兢，如履薄冰，生怕自己一招不慎，在这次疫情引发的危机中倾家荡产，掉入万劫不复之深渊。面对危机，企业如何自保自救？相信这是不少企业家正在困惑的大问题。有这么一家企业，曾经两次展现出教科书级别的自救，堪称应对危机的典范，这家企业就是万达集团股份有限公司。

第一次自救：断臂求生

2017年7月19日，万达集团旗下的万达商业首先与融创中国控股有限公司、广州富力地产股份有限公司签订了一笔交易总额高达637.5亿元的协议。在这个协议中，融创中国以438.44亿元收购万达集团13个文旅项目91%的股权，余下9%的股份由万达商业保留。富力地产则以199.06亿元的价格，接手万达77家酒店。万达文化旅游城与万达五星级酒店项目倾注了王健林多年的心血，但在面对危机时，他虽然有万般不舍，却没有丝毫犹豫。

通过这次大规模出售文化旅游城与酒店项目，万达集团直接减债440亿元，回收现金670亿元，整体减债1100亿元。再加上过去的现金储备，万达集团大大加强了承受风波冲击的能力。

7月21日，王健林对外公开表态，“积极响应国家号召，我们决定把主要投资放在国内”，但这没有阻止更严厉管控政策的袭来。8月18日，国务院办公厅又转发了《关于进一步引导和规范境外投资方向的指导意见》，限制房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等境外投资，而这些领域恰恰都是万达集团这些年海外投资的重点，该指导意见几乎是为万达集团量身定做的。

王健林还在年会上表示：“万达集团将采用一切资本手段降低企业负债，包括出售非核心资产、保持控制权前提下的股权交易、合作管理别人的资产等等。万达要逐步清偿全部海外有息负债，万达商业H股退市资金也有了可靠方案。同时计划用两到三年时间，将企业负债降到绝对安全的水平。”

王健林大手笔出售资产是有原因的，据《万达商业私有化投资基金推介说明书》显示，2016年，万达商业在香港证券交易所私有化退市时，曾与投资者签订对赌协议。该协议规定：如果万达商业私有化完成两年后未完成A股上市，万达集团将回购全部股份，并向海外及境内投资者分别支付12%和10%的利息，本息合计大概有300亿元人民币。进入2018年后，对赌协议即将到期，而万达商业回A股暂无明确进展，这意味着万达集团将面临巨额本金与利息的偿付，这让本就处于危机之中的万达集团雪上加霜。

果然2018年新年初始，万达集团就公布了一系列重磅交易。2018年1月29日，腾讯控股有限公司作为主发起方，联合苏宁、京东与融创，与万达商业在北京签订战略投资协议，宣布投资约340亿元人民币，收购万达商业香港H股退市时引入投资人持有的约14%的股份。

随着腾讯、苏宁、京东与融创等企业接盘万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的股份，万达集团就此化解了对赌期满带来的资金偿付风险。万达对内稳定集团各项业务运行与员工军心，对外果断寻求战略合作伙伴，通过出售资产回笼千亿资金，不仅妙手回春般化解了银行停贷风险，还解决了万达商业H股私有化的对赌危机，顺便拉来阿里（阿里巴巴网络技术有限公司）、腾讯、苏宁、京东与融创等中国最豪华的企业军团作为战略投资者。

自此，面对政策限制、银行抽贷、股债双杀、对赌危机这四个在一般人眼里任何一个都足以摧垮企业的危机，万达在断臂求生之下成功杀出重围。

第二次自救：救人救己

2020年初的新冠疫情突袭神州大地，疫情风波致使餐饮、旅游、航空、影视、房地产、商业零售等行业遭受重创，大型地产商情绪出奇一致地悲观，而万达在这场疫情中又一次上演了一场漂亮的教科书式自救。

在某种程度上来说，万达比万科（万科企业股份有限公司）、恒大（恒大地产集团有限公司）等传统房地产企业受疫情影响更加严重。万科、恒大楼盘出售暂时停滞，但至少疫情过去后房子还会卖出去。

而万达做的是商业地产，不仅是房子卖不出去，全国300多个万达广场没人光顾，损失的才是真金白银。比如万达影城的客流量几乎一下子降到了零，且不知道什么时间才能恢复。但王健林没有吭声，更没有叫苦，在疫情发生的第一时间，他首先想到的是万达广场里成千上万的商户。当万达商管集团宣布为所有商户免租36天之期，全国一片拍手称赞之声，万达的这一义举也掀起了全国房东免租助力抗疫的热潮。

万达广场的收入源于商家，如果商家都倒闭，也就没有人愿意去万达了，而一个没有人气的万达广场，就真的只是一个“广场”了。免去将近40亿元的租金收入，万达似乎损失不小，但换来的却是万达商户的信心，只要商户有信心，万达就会渡过这次疫情的难关。

万达通过开仓济困的方式，将万达广场从短暂的沉睡中激活。万达在面临危机的时候，首先想到的不是如何救自己，而是怎么救助下游成千上万家的商户。先有利他，后才利己。

我们见过了太多企业的成功案例，也看到了太多盛极一时的企业陷入危机无法自拔，我们很少能看到一家成功的企业在遇到巨大危机时逆转困境的案例。而王健林带领万达集团再一次给中国企业家上演了一幕教科书式的危机应对案例。

危机处理并不是一项简单的工作，但确是创业者必备的素质，因为危机虽不会经常来，但一定会来，稍不留神，就有可能陷入泥坑之中。在和危机的“斗争”之中，管理者的全部注意力都集中在此，所以难免会出现顾此失彼的状态。一旦顾此失彼，新的问题就会层出不穷，毕竟顾得了这头，顾不了那头。而且危机处理是一项艰巨的任务，管理者的意志和体力都面临巨大考验。掌握了如此多资源和权力的管理者尚且如此，那些普通员工的状况可想而知。危机处理很容易将组织拖入无序的状态，因为所有人都要停下手头的工作，齐心协力，尽快将危机消除，不得有丝毫的懈怠，那么平时的正常工作时间肯定要受到挤占，工作的效率和质量也会降低不少。因此管理者要避免陷入泥坑之中，贻误危机处理会给组织带来更大的损失。在企业遇到危机时，应按照以下四条原则进行应对。

1.要有坚定的立场、坚持的态度

在危机来临之时，管理者应该综合自身情况以及公司的状况，做多角度多层次的客观考量。管理者一定要和企业处在统一战线，才有能力对抗危机，一旦管理者的立场和企业发生了冲突，就会导致新的问题出现。危机处理是一项新的挑战，无法坚持下去，别的都是妄谈，管理者具有表率作用，这种态度也将影响其他人。管理者能坚持，其他人未必能坚持，但是管理者不能坚持，其他人一定不能坚持。

2.当机立断

在危机处理过程之中，组织必然是一派乱象。不仅是正常的运转秩序被打破，还有可能引发新一轮冲突。危机面前人人自危，每个人就都会为自己考虑更多，也就会出现资源的争夺、权力的追逐，对于已经处于危机中的组织是不小的影响。这时，管理者虽然无暇顾及组织的这些小情况，但是不意味着放任不管，应当及时将这些问题迅速处理。古语有云，“攘外必先安内”，小组织的稳定有助于管理者处理好整个公司的大事务。

3.做好流动性管理

在面对危机时，能帮助企业走出困境的最直接也最有效的手段就是流动性管理。不论是短期采取的开源节流措施，还是中长期的业务条线调整以及尝试各种融资方式等，其核心的目的都是帮助企业提高流动性。万达的两次自救也是为了解决流动性问题。因此，做好流动性管理是创业者应对危机时必备的素质。按照时间划分，短期流动性管理措施包括变现资产、削减费用、裁员降薪等，中期的流动性管理一般是引进债权融资，长期的流动性管理一般包括引进股权融资和战略投资者、业务条线的调整等。

4.理解利益顺序

企业之中，有企业的利益，有部门的利益，还有个人的利益，哪种利益更重要，管理者心中一定要有概念。在危机处理时，时常要舍弃一部分利益来保全另一部分利益，舍弃哪一部分，就全依赖于利益的排序。在公司内部，企业利益高于一切，而企业利益当中，企业的核心价值又高于其他。究其根本，危机处理也是为了保护公司核心价值，一旦核心价值受到了威胁，那么依附于此的其他价值也就失去了根基，无从谈起。

“危机”是汉语中含义最丰富最深刻的词语之一，危机危机，危中有机，应对得当，便会化危为机。真正的强者，善于从顺境中看到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。任何一次危机，都有自我发展的机会，也有追赶对手或超越对手的良机。只有那些善于抓住机会的创业者，不仅不会败于危机，反倒会逆风飞扬，成于危机。